ดร.อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์
วิทยากรและที่ปรึกษาด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
p_arporn11@yahoo.com

          กระแสการพัฒนาบุคลากรในองค์กรในยุคปัจจุบันยิ่งทวีความสำคัญ มากขึ้น จะเห็นได้จากผู้บริหารระดับสูงในองค์กรต่างต้องการให้พนักงานมีขีดความ สามารถและศักยภาพในการทำงาน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นประเด็นหลักที่ผู้บริหารระดับ CEO ต่างคาดหวังให้มีการปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดรับกับสภาวะเศรษฐกิจไทยที่เป็น อยู่ในปัจจุบัน  

          พบว่าจากกระแสการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ  ภาวะเงินเฟ้อ ข้าวของและสินค้าที่มีราคาสูงขึ้น ส่งผลให้ต้นทุนค่าใช้จ่ายขององค์กรมากขึ้นตามไปด้วย จึงเป็นเหตุให้องค์กรต่างตระหนักถึงความสำคัญของบุคลากร  เนื่องจาก “คน” เป็นปัจจัยหลักที่สนับสนุนให้เกิดผลประกอบการขององค์กร ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ ซึ่งกลยุทธ์ด้านบุคลากรจึงเป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่ผู้บริหารระดับสูงใส่ใจและ ผลักดันให้เกิดขึ้น อย่างไรก็ตามการที่องค์กรจะมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาบุคลากรทุกคนจึงไม่สามารถ ทำได้ ด้วยเหตุนี้กลยุทธ์ด้านบุคลากรที่ต้องการเน้นก็คือกลยุทธ์ในการพัฒนาคนเก่ง คนดีมีฝีมือ  ซึ่งเป็นผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานดี (High Performance) และมีศักยภาพในการทำงานที่สูง (High Potential) องค์กรบางแห่งเรียกคนประเภทนี้ว่า STAR, Fast Track, HiPerHiPro เป็นต้น ดังนั้นกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรในปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคตจึงมุ่งเน้นไปที่ กระบวนการสรรหา การฝึกอบรมพัฒนา การจูงใจรักษาคนเก่งคนดี และการบริหารค่าตอบแทนให้กับบุคคลเหล่านั้น

กลยุทธ์การสรรหาคัดเลือก

          เริ่ม ต้นจากกลยุทธ์การสรรหาคนเก่งและคนดี ซึ่งกำลังเป็นประเด็นปัญหาขององค์กรหลาย ๆ แห่งว่า อะไรคือปัจจัยหรือเกณฑ์ที่ใช้คัดเลือก  เนื่องจากขั้นตอนนี้เป็นจุดเริ่มต้นในการมองหาคนที่ “ใช่” ที่ควรจะส่งเสริมและผลักดันให้คนเก่งที่ถูกกำหนดขึ้นมีโอกาสหรือช่องทางใน การแสดงความสามารถของตนให้มากที่สุด ซึ่งนักบริหารบุคลากรจึงต้องปรับทิศทางการทำงาน มุ่งเน้นการทำงานเชิงรุกในการมองหาเครื่องมือที่นำมาใช้คัดสรรคนเก่ง จะเห็นได้ว่าเครื่องมือที่องค์กรจะต้องนำมาใช้หลัก ๆ ก็คือ ผลการปฏิบัติงานที่เป็นปัจจัยวัดผลงานในอดีตของพนักงาน (Past Performance) รวมถึงเครื่องมือในการประเมินศักยภาพของพนักงาน เพื่อตรวจสอบขีดความสามารถที่พนักงานสามารถทำได้ในอนาคต (Future Potential) ดังภาพแสดงต่อไปนี้

          ทั้งนี้การวัดผลงานในอดีตของพนักงานโดยมากจะวัดจากผลการ ประเมินในแบบฟอร์มประเมินผลงาน โดยจะพิจารณาผลงานย้อนหลังโดยเฉลี่ย 2 – 3ปี  สำหรับการประเมินศักยภาพนั้นจะพิจารณาจากขีดความสามารถ (Competency) ของตำแหน่งงานในระดับสูงมาใช้เป็นเกณฑ์พิจารณาศักยภาพของพนักงานแต่ละคน ซึ่งคนเก่งที่กำหนดขึ้นในองค์การไม่จำเป็นจะต้องมีจำนวนมากนัก ประมาณ 5-10% ของพนักงานในองค์การทั้งหมด และนอกจากปัจจัยด้านผลการปฏิบัติงานและศักยภาพของพนักงานแล้ว องค์การบางแห่งได้นำปัจจัยประกอบอื่น ๆ เป็นเกณฑ์ช่วยในการพิจารณาหาคนเก่งและคนดี ได้แก่ ระยะเวลาในการทำงานกับองค์การ ระดับตำแหน่งงาน กลุ่มงาน ภาษาอังกฤษ เป็นต้น

กลยุทธ์การฝึกอบรมและพัฒนา

          พบว่าขีดความสามารถ หรือ Competency ของพนักงานดาวเด่นหลัก ๆ ที่สำคัญก็คือ การพัฒนาตนเอง (Self Development) พวกเขามีความปรารถนาที่จะเรียนรู้และพัฒนาตนเองอยู่เสมอ ผู้บังคับบัญชาจึงต้องทำหน้าที่ในการประเมินหาจุดแข็ง (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) ของพวกเขา เพื่อนำข้อมูลที่ได้มาจัดทำแผนพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานดาวเด่นแต่ละคน (Individual Development Plans: IDP) ซึ่งแนวทางการพัฒนาพนักงานดาวเด่นนั้นไม่จำเป็นจะต้องเริ่มต้นและสิ้นสุด เพียงแค่การฝึกอบรมเท่านั้น การพัฒนาด้วยวิธีการหรือเครื่องมืออื่น ๆ สามารถช่วยส่งเสริมศักยภาพของพนักงานได้เช่นเดียวกัน พบว่าเครื่องมือการพัฒนาพนักงานมีมากมายที่หัวหน้างานสามารถนำมาใช้ได้ ได้แก่

          หลังจากที่ผู้บังคับบัญชามีการจัดทำ IDP ให้พนักงานแล้ว ขั้นตอนถัดไปก็คือการพูดคุย และให้ข้อมูลป้อนกลับกับพนักงานว่าอะไรคือจุดแข็งและจุดอ่อนที่หัวหน้างาน รับรู้ รวมถึงการนำเสนอตัวอย่างเหตุการณ์ที่สำคัญ (Critical Incidents) ในการสนับสนุนการประเมินขีดความสามารถที่เป็นจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน นอกจากนี้หัวหน้างานจะต้องตรวจสอบ ติดตาม และประเมินพฤติกรรมของพนักงานดาวเด่นว่ามีการพัฒนาหรือปรับเปลี่ยนไปตามสิ่ง ที่หัวหน้างานต้องการหรือไม่

กลยุทธ์การจูงใจรักษา

          จากการวิจัยพบว่าพนักงานดาวเด่นสามารถทำงานได้มากกว่าคน ปกติประมาณ 2-6 เท่า และบุคคลเหล่านี้จะทำงานได้เร็วและรับรู้ เรียนรู้ไวกว่าพนักงานคนอื่นๆ ดังนั้นการทำงานเพียงแต่ 2 ปีพวกเขาจะเริ่มรู้สึกเบื่องาน รู้สึกว่าตนเองทำงานซ้ำ ๆ เหมือนเดิม ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ดังนั้นผู้บังคับบัญชาจะต้องหาวิธีการในการจูงใจรักษาพนักงานดาวเด่น ด้วยการวางเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ให้กับพนักงาน พบว่า Career Pathไม่ใช่การเลื่อนตำแหน่งงาน (Promotion) อย่างเดียว การโอนย้ายงาน (Job Transfer) จึง เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งในการรักษาพนักงาน ไม่ให้พนักงานรู้สึกเบื่อกับการทำงานแบบเดิม ๆ การโอนย้ายจะเน้นทำให้พนักงานดาวเด่นเกิดทักษะในการทำงานที่หลากหลาย (Multi Skills) มากขึ้น นอกจากการจัดวาง Career Path ให้กับพนักงานดาวเด่นแล้ว แนวทางในการจูงใจรักษาบุคคลเหล่านี้ไว้ก็คือ การเตรียมความพร้อมให้พนักงานดาวเด่นเป็นตัวแทนหรือผู้สืบทอดตำแหน่งงาน (Successor) ของผู้บริหารระดับสูง ซึ่งผู้สืบทอดตำแหน่งงานจะต้องเป็นบุคคลที่มีผลการปฏิบัติงานดีเด่น (High Performance) และมีศักยภาพในการทำงานสูง (High Potential) นอกจากนี้แนวทางหนึ่งในการจูงใจรักษาพนักงานดาวเด่นก็คือ การวางแผนบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management System : PMS) ของพนักงานดาวเด่น ด้วยการกำหนดปัจจัยวัดผลงานหรือตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators : KPIs) ที่ชัดเจน

          การบริหารค่าตอบแทนให้กับพนักงานเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่องค์การ จะต้องใส่ใจและให้ความสำคัญเช่นเดียวกัน ถึงแม้ว่าปัจจัยด้านค่าตอบแทนอาจจะไม่ใช่ปัจจัยหลักในการจูงใจพนักงาน แต่องค์การจะต้องพิจารณาจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานดาวเด่นด้วยเช่นกัน ค่าตอบแทนที่จ่ายให้กับพนักงานดาวเด่นนั้นจะประกอบไปด้วย

1. ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน – เช่น เงินเดือนที่ปรับขึ้นประจำปี การจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน เบี้ยขยัน เป็นต้น
2. ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงิน – เช่น สิทธิพิเศษต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการจำนวนวันลาที่พิเศษ หรือรางวัลพิเศษที่ไม่ใช่ตัวเงิน เป็นต้น

          ดังนั้นการบริหารค่าตอบแทนให้กับพนักงานดาวเด่นโดยเฉพาะค่าตอบ แทนที่อยู่ในรูปของตัวเงินนั้น องค์การจะต้องกำหนดโครงสร้างเงินเดือนให้ชัดเจน สามารถดึงดูดจูงใจพนักงานดาวเด่นได้ ซึ่งโครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจนนั้นจะต้องสัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงานที่มี การวัดและสามารถแยกแยะได้ว่าใครมีผลการปฏิบัติงานดีเด่นบ้าง การกำหนดเกณฑ์หรือปัจจัยวัดผลงานจึงเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่องค์การจะต้อง พิจารณาและมีการปรับให้เหมาะสม เพื่อให้สอดคล้องกับโครงสร้างเงินเดือนที่สามารถจูงใจพนักงานดาวเด่นเอาไว้ ได้